一家有二十家协议客户的酒店，问一句「哪三家贡献最多」，多数店长答不上来。
不是没数据，是数据没被组织过。协议客户的消费分散在每天几十条订单里，月底看总额只看得到全部，看不到结构。
11 月批次在协议公司消费汇总报表里加了公司等级筛选和等级显示。看起来是个小改动，但它把「协议客户分层」这件事从口头变成了可操作。
等级怎么分，别按拍脑袋
| 分法 | 依据 | 问题 |
|---|---|---|
| 按公司规模 | 注册资本、人数 | 与实际消费无关，大公司可能只订几间 |
| 按年消费额 | 过去 12 个月房费 | 客观，但反映的是过去 |
| 按间夜数 | 过去 12 个月间夜 | 更公平，不受房价波动影响 |
| 按毛利 | 房费 − 成本 − 让利 | 最准确，但计算复杂 |
建议用「间夜数」作主口径，年消费额作辅助。原因是间夜数不受房价谈判影响——一家公司压了很低的协议价，房费不高但间夜很多，它依然是重要客户。
一个参考分层（60 间房、协议客户 20 家）：
A 级（3–5 家）：年间夜 300 以上，贡献约 50% 的协议间夜
B 级（6–8 家）：年间夜 100–300，贡献约 35%
C 级（其余）：年间夜 100 以下，贡献约 15%
如果分布不是这个形状（比如 A 级只有 1 家、贡献 60%），说明客户结构过于集中，风险大。
分级之后要做什么
没有后续动作的分级，等于没分级。
A 级：绑住
签长约、给优先排房、配专属对接人、允许更长的账期。核心是「让换酒店的成本变高」。
B 级：往上推
找增量场景——会议、餐饮、员工差旅。B 级客户往往只用了客房，其他业务没做进去。
C 级：算清楚
看毛利。如果 C 级客户的协议价低、账期长、还占房，实际是亏的。这类要涨价或砍掉。
第三点最反直觉，也最重要。协议客户不是越多越好。二十家里有五六家实际在亏钱，砍掉它们反而能提高整体收益。
报表怎么用
| 看什么 | 频次 | 判断 |
|---|---|---|
| 各等级间夜占比 | 每月 | 结构是否健康 |
| A 级客户环比变化 | 每月 | 有没有流失迹象 |
| C 级客户毛利 | 每季 | 该不该留 |
| 新增协议客户数 | 每季 | 销售是否在开发 |
第二行是最该盯的。A 级客户掉 20% 是很危险的事，但如果只看总额，可能被其他客户的增长掩盖。
一个常见的管理漏洞
等级在系统里是个字段，但很多门店填完就不管了。
等级是死的
签约时定了 A 级，三年没变。客户早就不来了，系统里还是 A 级。
等级是活的
每年重算一次，按上一年的实际间夜调整。降级的要提前沟通，别突然砍权益。
第二条的「提前沟通」很重要。一家公司从 B 降到 C，如果事先没打招呼，签下一年的合同时会很尴尬。合理的做法是提前一个季度告知：「今年您的间夜是 90，按规则会调整为 C 级，如果需要保留 B 级权益，我们可以谈谈明年的量。」
这句话把「降级」变成了「谈判的起点」。
京津冀的现实情况
国企与事业单位
间夜量稳定，账期长，等级高但回款慢。这类客户的价值要看「扣掉资金成本之后的毛利」。
工程项目类
阶段性集中，一个项目能带来几百间夜，项目结束就归零。等级评估要用「近 24 个月」而不是 12 个月。
本地中小企业
量小但付款快、价格不敏感。这类客户的 C 级里藏着好客户，别一刀切。
第二类最容易被误判。用 12 个月窗口评估工程项目客户，会把「去年有大项目、今年没有」的客户直接打成 C 级，但它们明年可能又回来。
最后一句
协议客户管理的核心不是「维护关系」，是知道谁值得维护。
等级不是为了给客户贴标签，是为了让有限的销售精力有地方去。二十家都拜访一遍，不如把五家 A 级做到位。