年底编预算，最常见的做法是：老板定一个营收目标，财务按比例拆成本，各部门领指标。
这个做法的问题是数字没有来源——「明年能耗控制在 60 万」，凭什么是 60 万？没人说得清。执行时要么松要么紧，都无从判断。
更好的做法是自下而上：让三个花钱的部门各报一张表。
三张表分别报什么
| 部门 | 报什么 | 关键假设 |
|---|---|---|
| 客房 | 人力、布草洗涤、客用品、小修 | 预计间夜数、人均打扫量 |
| 前台 | 人力、耗材、佣金 | 预计订单量、渠道结构 |
| 工程 | 能耗、维保、备件 | 预计出租率、气候假设 |
三张表的共同前提是「预计间夜数」。这个数定了，其他的都能推出来。
顺序很重要：先定间夜数（营收目标），再让三个部门按这个数报成本。反过来先砍成本再定营收，就是「用成本倒推能卖多少房」，逻辑是反的。
客房那张表怎么报
第一步：算打扫量
预计间夜数 ÷ 人均日打扫量 = 需要的人日。再除以出勤天数，得出编制。
第二步：算布草洗涤
间夜数 × 每间夜布草重量 × 洗涤单价。这个数比「去年花了多少」准得多。
第三步：算客用品
间夜数 × 单房消耗定额。定额要用今年实测的，别用厂家的建议值。
第三项的关键是「实测定额」。很多门店的客用品预算是按采购量估的，而采购量受促销、批量折扣影响，和实际消耗差很远。
前台那张表怎么报
| 项 | 算法 | 注意 |
|---|---|---|
| 人力 | 编制 × 月薪 × 12 + 社保 | 含夜班补贴 |
| 佣金 | OTA 间夜 × 均价 × 佣金率 | 按渠道分别算 |
| 耗材 | 订单量 × 单均耗材 | 含房卡、单据、笔 |
第二项要分渠道算。不同平台佣金率不同，混在一起算会失真，尤其是淡旺季渠道结构变化大的时候。
工程那张表怎么报
| 项 | 算法 | 变量 |
|---|---|---|
| 电费 | 间夜 × 单房日耗电 × 电价 | 季节系数（夏冬高） |
| 水费 | 间夜 × 单房日耗水 × 水价 | 相对稳定 |
| 燃气/采暖 | 面积 × 单价（集中供暖） | 按当地计费方式 |
| 维保 | 设备原值 × 维保率 | 通常 2%–4% |
第一项的「季节系数」是关键。北方的电费不是十二个月平均的，7–8 月和 11–3 月明显更高。按月平均编预算，前半年一定超支。
三张表怎么合
第一步：合成总成本
三张表相加，加上租金/折旧、税费、总部费用。
第二步：算两个率
人力成本率、能耗成本率。与今年实际值对比，差异超过 2 个点要有解释。
第三步：算 GOP
营收 − 可控成本 = GOP。这个数才是经营层真正能影响的。
第二步是最有价值的校验。如果某部门报的率明显偏离今年，要么是假设变了，要么是报错了，两种都要问清楚。
一个常见的失败
报上来就砍 10%
「所有部门都降 10%」。部门知道会砍，就故意报高 10%。第二年这个游戏继续。
只砍没有依据的
有算法、有实测数据的，照批；拍脑袋写的，退回重报。两次之后，大家都会认真算。
第二行的关键在于「预算要能追溯到算法」。每个数后面都要有一句「怎么算出来的」。
最后一句
预算的价值不在于「数字准」，在于「每个人都清楚自己的钱花在哪、为什么这么多」。
自上而下压出来的数，执行时没人认；自下而上报出来的数，超了也知道该找谁。