客房部的绩效一直有个不公平的地方：扫房间的能计件，扫走廊的不能。
一个员工一天扫 12 间房，数字清清楚楚；另一个员工擦了一天电梯、走廊、楼梯间、公共卫生间，绩效上写不出一个数。年底评优，前者有据可依，后者只能靠主管印象。
11 月批次把 APP 房扫业绩拆成了两块：房间绩效 + 区域绩效，顶部总合计等于两者之和。开通区域的门店会看到两块内容，明细按「全部 / 房间 / 区域」三个 Tab 切换；未开通区域的门店则隐藏区域块，只展示房间绩效，计算逻辑不变。
拆开之后能解决什么
公区有数了
走廊、电梯厅、公共卫生间、休息区的打扫量第一次能被记录和统计。
岗位可比了
房间岗和公区岗的产出可以放在同一张表里看，虽然单位不同，但至少都在表里。
排班有依据了
知道公区实际花了多少工时，才能判断公区该配几个人。
总合计不失真
未开通区域的门店计算逻辑不变，不会因为新功能让老数据变形。
第二个是最实质的改善。以前房间岗和公区岗是两套评价体系，现在至少能放进同一张表。
公区计件的三种口径
公区计件比房间难，因为「扫一间房」是个清晰的单位，「扫一段走廊」不是。三种常见的口径：
| 口径 | 算法 | 优点 | 缺点 |
|---|---|---|---|
| 按面积 | 平方米数 × 单位系数 | 客观、可对比 | 不看难度，油腻的大堂和空的走廊一个价 |
| 按区域数 | 完成的区域个数 | 简单、好操作 | 区域大小差异大，容易挑小的做 |
| 按标准工时 | 每类区域给定标准工时，累加 | 兼顾难度 | 需要先测一遍工时，前期投入大 |
第三种最公平，也最麻烦。建议的做法是「先测一周，再定系数」：让公区员工按正常节奏做一周，记录每类区域的实际耗时，用实测值定标准工时。
一个经验参考（60 间房中端酒店）：一层走廊含电梯厅约 15–20 分钟；公共卫生间每次 10–15 分钟，每天 3–4 次；大堂日常保洁 40–60 分钟；楼梯间一层 8–10 分钟。这些数字因物业差异很大，只能当起点。
落地的三个难点
难点一：公区工作没有「完成」的明确信号
扫一间房有置净动作，扫一段走廊没有。要靠员工主动在 APP 里勾选，容易漏、容易补。
难点二：公区是随时在脏的
大堂一天要扫五次，房间只扫一次。按「次」计还是按「天」计，差别很大。
难点三：公区工作质量难验证
房间有查房环节，公区没有。数字上去了，实际可能只是勾得快。
第一条是最实际的障碍。解法是把公区拆成固定频次的清单——早班一次、午班一次、晚班一次，每次勾选。这样「次数」本身就是考核依据，不依赖员工自觉。
第三条要用抽查解决。每周随机抽查两次公区，抽查结果记进绩效。没有抽查的计件，等于没有计件。
一个可执行的绩效结构
| 项 | 权重 | 算法 |
|---|---|---|
| 房间绩效 | 按实际 | 全天房数 × 系数 + 钟点房数 × 系数 |
| 区域绩效 | 按实际 | 各类区域完成次数 × 标准工时 |
| 质量系数 | 0.8–1.1 | 查房返工率、公区抽查结果 |
| 合计 | — | （房间 + 区域）× 质量系数 |
第三行的设计很关键。没有质量系数，计件会把人推向「快而不净」。有了系数，快和好才能兼顾。
一个反面的教训
见过一家店上了公区计件，第一个月公区评分反而下降。原因是员工开始抢「好做的区域」——走廊比公共卫生间轻松，大家都想做走廊。
解法有两个：一是给不同区域不同的系数（公共卫生间系数高），让「难做的」和「好做的」收益相当；二是轮换——同一周的公共卫生间由同一个人负责，下周换人。
系数是价格，轮换是公平。两件事都要做。
对京津冀门店的现实考虑
北方冬季
门前扫雪、防滑垫更换、门口除冰，这些是公区里最重的活。冬季系数要单独上调。
老楼多层
楼梯间面积大、层数多，公区工作量明显高于新楼。用同一套系数会不公平。
小体量门店
20 间房以下，公区往往由房间岗兼做。这时候不必单独计件，把公区耗时折算进房间系数即可。
第三条是务实的选择。小店做太细，管理成本会超过收益。区域绩效这块，40 间房以上才值得单独做。
最后一句
公区计件的意义不在于多给钱，在于让一类以前「看不见」的工作变得可见。
看不见的工作，做得好没人知道，做得差也没人知道。时间长了，认真做的人会走，混的人会留——这才是最伤团队的事。